企业培训通用类课程「企业内训优化,在线培训系统有一套」企业内训优化,在线培训系统有一套

世界上所有生意都是跟人做的,所有的财富、知识和资源也都是由人掌握的,所以,得人者可以得天下这句话在今天看来是非常有道理的。


马化腾曾说过:人才是最宝贵的财富。对互联网公司而言,楼可以租或自己盖,又没有厂房机器、原材料、生产物料,所有的成功都是取决于人的。



企业各方各面相关的人有很多,比如有客户、消费者、合作者、社会管理者等等。但这些人中,企业自身的组织成员,也就是被我们称为员工的人,他们其实才是这个企业的核心。因为员工是企业获取力量和资源的原点。



从本质上来讲,《三国演义》其实就是一部诸侯使出浑身解数找人的历史故事,为什么这么说呢?因为整个故事整体就是在找谋臣、找武将、归拢农民、募兵等。在那个生产力和生产关系遭到极大破坏的年代里,“人是人类社会的母资源”这个观点被突显得淋漓尽致。


刘备即使是在无处安身,四处漂泊时,也还在惦记着寻找他的文臣武将,可惜将乏兵缺,有限的资源限制了他对人才的吸引力,直到他请到了诸葛亮,才谋到蜀地,得到了一块安身立命的地方。


但蜀汉在三国中依旧是最弱小的,所以还是在一定程度上限制了刘备的发展。看到这如果你带入到我们现在的企业管理中,你会发现,这和许多企业的状况是何其相似:企业常会因为自身资源的限制,导致不能随心所欲地获取到最好的人力资源,也做不到用数量去弥补优秀人才的缺失。与刘备一样,这些企业的创始人,虽说有刘备之雄心,但无奈寡助,依旧无力回天。



如果说刘备是因为资源不足所以败了,那另一位资源充沛的选手东吴也失败了,还有最后胜出的曹魏,在实质上来说也失败了,因为自己辛苦建立的江山,最终是被自家马仔司马给灭掉了,另起炉灶起名为晋。这又说明了什么问题呢?这就说明了人才光靠引进外来的是远远不够的。


三国,就是三种不同企业的死法:


“蜀汉公司”条件不好,无法吸引大量人才;“东吴公司”人才激励不足,缺乏进取精神。“曹魏公司”则是被能干的马仔反手灭掉了。


你现在肯定想问这几种死法,应该怎么破解?



首先如果单靠从外部招人的话,那肯定是没用的。因为没有足够的资源,你是一定招不到足够的人才的,就算你真的有足够的人手,也未必就能用得好,用得放心。这也是为什么近现代一些成功的势力都会选择建立自已的人才培训系统,而不是从外引进的的原因了,比如著名的黄埔军校等以企业大学命名的内部的人才培训与开发体系。


对这一点很多人都不理解,为什么非要折腾呢?市场经济不是讲究分工吗,我们干嘛非要自己培养人才呢?那正是为了避免“东吴公司”那样的企业死法,因为只有自己培训出的人才,才能真正用得放心,用得顺手,技能也更实用、思想也更统一些嘛。



如果用一部手机来比喻的话,那员工的情绪和思想状态就是操作系统,员工的各项技能就是装在这个手机系统上的APP。


如果企业单从外部招人,却不注意内部的培训优化,那员工思想状态的不稳定就会导致整个操作系统的崩盘卡顿,这个时候员工就算自带再好的技能APP,也没有作用了。



所以很多企业都会建立自己的人才培训开发计划体系,这里面大致有以下几类方式:


1、以培训力量来源分类:分别有外部讲师培训和内部讲师培训两种;

2、以培训内容分类:有岗位技能培训、企业文化思想培训和企业制度与产品知识的培训;

3、以培训组织分类:有入职培训、定期培训、特定目的需求的培训。


虽说在许多企业内部,培训已逐渐发展成为了常态,但是也遇到了许多不足。在以往的企业实践中,请外部讲师为员工进行培训,往往采用的都是通用类型或激励式的课程。


这种通用的课程在面对不同的企业时,不具有针对性,因为它讲授的都是相同的内容,虽说也花了大价钱请了讲师,公司员工也都来听课了,但却带给员工一种“我听了,但又好像没听”的感觉。最终结果是只有一小部分员工觉得自己学到了的东西,而其他员工因为课程内容与岗位需求无关,所以毫无收获。


激励式的课程,更是只会对销售岗位起到一定的作用,但实话说,这种激励效果很快就会消退,必须时常补充激励才可以。而且这种激励式的培训还可能会导致许多员工产生抗拒心理,所以如果是非销售岗的员工,我建议还是慎用吧,尤其是那些技术和知识性强的岗位员工,往往会适得其反,让有经验、有水平的员工产生想要离开的想法。


用好“激励式培训”,可是个技术活。



另外,传统的外部讲师培训还经常会出现质量难以把控的情况。


为了解决这些难题,我们在对员工进行培训时,应当遵循的原则是:针对具体的岗位特点,开发具有针对性的课程,多讲实用方法,少灌鸡汤,方法和能力才是硬实力。



如果企业内部有专门的培训人员负责内部培训的话,那效果会比单纯从外部请讲师要好得多,最起码重视人员培训与开发的企业,总要比那些忽视人员培训的企业更能取得好的业绩。


但由于培训人员的教学能力参差不齐,常常会出现内部培训效果难以保证的情况。


比如之前一次双11大促,一家排名前五的女装电商品牌到一家知名的技师学院找兼职客服,由于这个学校比较注重校企合作,所以答应了由女装企业内部培训人员对这些学生,提前两个月进行每周一次,每次四节课的培训要求。


但是,企业内部讲师到学校培训了一次之后,学生就再也不愿意参训了,原因是该企业的内部讲师一连四节课都对着PPT讲,学生们只能单纯被迫接受知识,听得叫个昏昏沉沉,学习体验感极低,与学校专业课老师授课相比,教学技巧相差甚远。


所以我们可以看出,企业内部的培训师资力量,对培训效果会产生非常大的影响。


另外,企业内部培训的组织实行方式也会直接影响培训效果。


传统的企业内训一般都是以线下集中教学的方式进行的,这种培训方式,要么就要占用大块的上班时间,要么就得侵占员工下班后的时间,难组织、难进行。


针对上述企业传统的人才培训与开发方式所带来的不足,我们应该如何改变和完善呢?



解决集中培训方式的弊端,就要对培训做创新:


首先,要对教学内容进行精准定位,一切以实用为出发点,怎么定义实用呢?就是要解决员工在工作中的痛点、难点、痒点、提供爽点,让员工真正获得自己想要的知识。同时,还要将企业价值观、思想教育,文化理念等元素揉进技能培训中,才能让员工产生积极的思想态度,不会出现抗拒心理。


除了对教学内容设计的改变以外,真正能解决教学难题的方法是“培训在线化”。



在线化的课程一般是以视频、音频为主,文稿图示为辅。音频、视频、文稿又可以相互独立,即光看视频,光听音频或光看文稿都能学习课程内容。同时,课程在线化可以为课程合理分节,根据知识点的不同,可以将课程控制在十分钟左右,这样员工不论是在工作体息间隔、还是上下班的路上,又甚至是吃饭、做家务时,都可以利用碎片化时间进行学习。


内训课程在线化,让教与学具有灵活性,员工可灵活学,企业可灵活教,不再需要集中时间集中地点。同时,内训人员可以把在线课程内容做成微课,翻转课堂,进行线下微课教学,课上不用自己教,只需要在学员看课后,组织模拟演练,分组竞赛等教学活动即可。



企业把培训内容在线化后,可以利用在线学习平台建立自己的企业大学,形成员工学习的反馈闭环。实时监控员工学习时长、学习路径,企业还可以通过学习平台内置的考试功能,随时掌控员工的学习测评结果,并计入HR的记录中。为客观地考察员工学习能力水平提供了更坚实的依据,能更加科学地促进人力资源的优化与提升。


在这里科科给各大企业推荐一款特别适合企业培训学习使用的在线培训学习系统——“麦塔在线培训系统”,这款培训系统能为企业构建移动学习生态圈,集考试、培训二合一,满足企业培训需要。


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给管理者提供培训时,首先要对管理者进行分析。

通常的方法是进行分层分析,比较经典的划分方式是拉姆?查兰的领导梯队划分方法。

拉姆查兰的《领导梯队》-管理层级划分

传统的管理层级划分通常是:高层、中层和基层。这样的划分方法非常粗略,在实践中实际上并不可行,甚至没办法执行。

领导梯队中关于管理层级的划分要点是:

  • 按工作的职能和管理幅度进行层级划分

  • 非常重视不同层级转换到下一层的转型学习需求

  • 不同规模的公司,可以灵活设置管理层级。比如一家几百人的小型公司,就没必要设置上图的六个层级。

领导梯队的需求分析 - 要培训哪些课程?

管理层要培训的课程,一定要做需求分析,不能想当然地引进课程。

一般来说,领导梯队的每个管理层级的需求还是可以分析的,基本可以分为价值观(不同层级的管理和领导理念)、时间分配(应该优先做什么)、工作技能(skill sets)。

个人贡献者

一线经理的重点是管理他人

部门总监这样的中层领导:管理管理者

事业部VP

事业部president

CEO

确定需求之后才能配置课程

首次导入管理层的课程,应该了解一些优秀的培训供应商。因为,这些市场基本是供给侧的市场。

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